Cum urmărim că mergem spre Viziunea 2024?

Cercetășia din România pune mare preț pe democrație în general și pe implicarea tinerilor în luarea deciziilor în special. Suntem de mulți ani pe un drum de învățare și creștere în sensul ăsta: avem Adunări Generale locale mai robuste și pline de conținut pregătit și relevant, delegații Centrelor Locale primesc un mandat explicit (uneori chiar prea explicit) și acum am început să lucrăm timid și cu un mecanism care ne oferă mai multă posibilitate de negociere între Centrele Locale înainte și la Adunarea Generală efectivă.

Centrul nostru Local are o idee prin care credem că se poate crește transparența la nivel național, și prin ea și engagementul general – atât în procesul democratic cât și în implementarea diferitelor proiecte ale organizației, și după mai multe termene de propunere ratate din diferite motive, am hotărât să o propunem pentru dezbatere Adunării Generale Extraordinare din februarie 2023.

Există multă neînțelegere despre care este arhitectura democratică a cercetășiei, cred că din aceeași cauză din care este multă neînțelegere în general în societate despre cum funcționează sistemele democratice ale statului (gen Consiliul Local, Guvernul). Lucrurile par așa de complicate, și de atâtea ori desfășurarea practică a evenimentelor nu pare să se conformeze cu informațiile oficiale despre cum ar trebui să fie, că de la un moment dat e ușor îți pierzi interesul.

Totuși, cred că la nivelul cercetășiei lucrurile sunt considerabil mai puțin complexe și s-au făcut pași în ultimii ani să le facem și mai accesibile, dar și cu o fractură considerabil mai mică între ce zicem oficial că facem și ce se întâmplă efectiv.

Structura democratică a ONCR

Pe scurt și în mare, lucrurile stau cam așa (am făcut unele simplificări):

  • Adunarea Generală (în care sunt reprezentate toate Centrele Locale, și prin ele, toți cercetașii) ia toate deciziile mari. Adunarea Generală oferă un mandat Consiliului Director prin viziune (termen lung, 5 – 7 ani), prin planul trienal (termen mediu) și prin buget (termen scurt, 1 an).
  • Consiliul Director ia mandatul și, în limitele acestuia vine cu soluții proprii pentru îndeplinirea lui – aici intervine rolul Consiliului Director ca entitate politică (în sensul că membrii lui reprezintă ideile pentru care au fost votați), care trebuie să negocieze cele mai bune soluții pentru cercetășie.
  • Soluțiile Consiliului Director, adeseori exprimate în ținte și livrabile (rezultate scontate) sunt oferite mai apoi ca mandat Directorului Executiv.
  • Directorul Executiv împreună cu Coordonatorii Strategici vine apoi cu un plan efectiv de lucru (planul operațional) care e o planificare de timp, resurse și oameni pentru ca țintele să fie atinse.

Deci, pe scurt, Adunarea Generală oferă un mandat mare, big-picture, Consiliul Director primește mandatul și găsește abordările cele mai apropiate de ce consideră el că este cea mai bună direcție pentru cercetășie, pe care le dă apoi ca misiune Directorului Executiv să le ducă la îndeplinire.

Pentru cine a luat deja contact cu Adunările Generale ale ONCR poate apărea un pic de confuzie, pentru că Consiliul Director conduce procesele de creare a unei noi viziuni, a planului trienal și a bugetului. În realitate decizia finală pe toate trei este a Adunării Generale – iar într-o organizație ca a noastră, care vrea să implice tinerii în luarea deciziilor, mecanismele Adunării Generale trebuie să asigure o participare reală și asumată a lor în fiecare din aceste aspecte, nu doar una formală.

Viziunea 2024, adoptată în 2016, este:

În 2024 cercetășia va fi cea mai importantă mișcare educativă pentru copii și tineri din România, cu lideri autentici și integri, care produce schimbări pozitive în comunitate, printr-o organizație sustenabilă, cu un sistem de management organic, eficace și eficient.

Planul trienal 2021 – 2024 este aici, și a fost actualizat în noiembrie 2022 cu asta.

Proiectele strategice, asumate pentru 2022 – 2023 sunt aici.

Proiectele strategice au ținte clare (rezultate așteptate) și mai bine delimitate în timp (în general 6 – 18 luni) și deci sunt partea cea mai ușor de urmărit a acțiunilor nivelului național.

Urmărirea planurilor și proiectelor

În lipsa unei organizații perfecte (pe care nu o are nimeni) care funcționează într-o lume perfectă (în care nu trăim), planurile trebuie urmărite, verificate, ajustate, reprioritizate sau, la nevoie, refăcute.

Modul în care se întâmplă asta la noi e așa (din nou, am făcut unele simplificări):

  • Echipele de proiect raportează constant (cel puțin în teorie) Coordonatorilor Strategici
  • Directorul Executiv și Coordonatorii Strategic raportează cel puțin trimestrial Consiliului Director situația proiectelor în curs.
  • Consiliul Director raportează Adunării Generale la 6 luni

De câțiva ani, rapoartele Consiliului Director către Adunarea Generală sunt o sinteză a rezultatelor ultimelor 6 luni / 1 an, ceea ce e o îmbunătățire evidentă pentru mine față de colecția de rapoarte individuale ale membrilor Consiliului Director pe care o făceam înainte. Practic, structura raportului Consiliului Director este acum axată pe îndeplinirea planului, nu pe activitățile membrilor Consiliului.

Dar chiar și în formatul curent este dificil pentru Centrele Locale să urmărească exact unde suntem în execuția planului agreat – știm că am avut realizări, care sună bine, desigur, sau că au fost unele provocări, dar punerea acestor informații în context este dificilă și implică multă muncă personală din partea celor interesați (luate rapoarte ale Consiliului Director din urmă și planul de lucru, care se mai modifică …).

De ce e relevant ca Centrele Locale și cercetașii să poată urmări planul?

De multe ori rolul nivelului național este neclar cercetașilor – nu e întotdeauna clar cu ce se ocupă nivelul național și de unde răsar rezultatele de care ne bucurăm, cum ne ajută ele să mergem înainte, în baza a ce s-a luat decizia de a face sau, dimpotrivă, de a nu face anumite lucruri sau acțiuni.

În primul rând, publicarea și urmărirea (monitorizarea) planului oferă claritate – toată lumea înțelege mai bine ce ne propunem și ce urmărim. Nu doar intern, cât și extern. Existența și modul de urmărire a unui plan reprezintă criterii de evaluare pentru parteneri externi care vor să înțeleagă cât de bine ne descurcăm.

Apoi, ajută la implicare (engagement) – cercetașii se pot motiva dacă înțeleg care e scopul final al acțiunilor care le sunt propuse și pot contribui la îndeplinirea planului. Planificarea strategică (treaba asta cu viziune, direcții strategice, proiecte strategice, planuri operaționale) e suficient de complexă încât dacă nu ești super-implicat deja în dezvoltarea națională a cercetășiei există șanse bune să hotărești că-i mai simplu să nu-ți bați capul :) O soluție facilă de urmărire pas cu pas a activităților și a rezultatelor organizației poate fi considerabil mai aproape de cei mai mulți dintre noi.

Nu în ultimul rând, urmărirea planurilor permite control și oportunitatea de intervenție timpurie în cazul unor probleme. Dacă știm din timp că ceva nu merge, putem să găsim soluții, să reprioritizăm, să regândim, să renunțăm la unele lucruri ca să salvăm altele.

Rapoarte și …rapoarte

În facultate (politehnică) am făcut doi ani de engleză, că așa-i tiparul în toate facultățile din România. Profesoara noastră a insistat să ne explice cum se face un raport (ceva bizar pentru ora de engleză, presupun) dar îmi amintesc și acum ce ne-a zis: când faci un raport pentru cineva, trebuie să fie succint și să prezinte exact și doar informațiile de care persoana care primește raportul are nevoie pentru a lua decizii. O pagină, maxim două.

Sigur, există diferite tipuri de rapoarte, dar ce ne-a zis atunci venea în contradicție cu rapoartele pe care le văzusem eu până acolo și pe care urma să le văd mai departe – la cercetași și în alte locuri, în zona ONG, în administrație publică, în proiecte finanțate, chiar și în mediul privat. În experiența mea, când vine vorba de raportare, unul din sporturile naționale este să oferim cantitate; pare că există o credință sinceră că cu cât e mai gros raportul, cu atât mai valoroasă e activitatea, așa că punem umplutură „să fie”. Și eventual și niște poze, să fie frumos.

Dar realitatea este că în procesul de luare a deciziilor, raportul trebuie să fie succint, să prezinte informații distilate și să permită celui care-l primește să înțeleagă imediat situația pe care i se cere să se pronunțe.

Spre exemplu, mecanismul de raportare al Directorului Executiv și a Coordonatorilor Strategici către Consiliului Director are, de câțiva ani, o structură schematică în care pentru fiecare proiect se spun eventual acțiunile întreprinse de la ultima raportare, o evaluare semafor a încadrării în plan (verde – OK, galben – întârzieri, probleme rezolvabile intern, roșu – probleme critice, necesită intervenție) și o listă de nevoi ale echipei de la Consiliul Director. Parcurgerea unui astfel de raport ia 10 minute și permite Consiliului Director să-și prioritizeze resursele.

Așa că ne-am întrebat dacă n-am putea adapta modelul ăsta de gândire și la modul în care Consiliul Director raportează Centrelor Locale.

Propunerea noastră

Concret, ce propunem este să cerem Consiliului Director să publice către toți cercetașii concret cum stăm în îndeplinirea proiectelor strategice pe care le-au prezentat Adunării Generale, cu o frecvență trimestrială.

Având în vedere că Consiliul se întâlnește trimestrial și că pentru aceste întâlniri se fac oricum raportări dinspre echipe, după implementarea inițială efortul adițional ar trebui să fie redus, dar câștigul în transparență ar fi major.

În context cercetășesc nivelul european implementase, la un moment dat, un sistem în aceeași idee pentru urmărirea planului trienal la nivel european. Multe companii și alte tipuri de inițiative folosesc instrumente similare pentru a-și publica progresul (inclusiv timelines, roadmaps).

Concret, propunerea pe care am trimis-o pentru a fi inclusă în Ordinea de Zi zice așa (integral, aici):

Adunarea Generală mandatează Consiliului Director să implementeze o unealtă digitală de urmărire a îndeplinirii proiectelor strategice, prin care să raporteze trimestrial Centrelor Locale sau direct cercetașilor, sub o formă schematică / simplificată, în baza planului anual de acțiune și a rezultatelor scontate care au fost prezentate Adunării Generale, nivelul (procentul) de realizare a acestor rezultate și, rezumativ (listă de pași din plan finalizați / rezultate obținute), progresul concret pe fiecare din acțiunile din plan de la ultima raportare; 

Adunarea Generală solicită Consiliului Director să facă toate demersurile în așa fel încât acest mecanism de raportare să fie operațional începând cu întâlnirea trimestrială a Consiliului din trimestrul II 2023.

N-am intrat foarte mult în felul concret în care cerem ca această formă nouă de raportare să se întâmple – credem că Consiliul va alege cea mai potrivită formă pentru proiectele și resursele pe care le avem și pentru stilul lor de comunicare, fie că-i un Google Sheet ușor de înțeles sau o pagină web sau amândouă sau niciuna :)

Dar pentru claritate, o potențială idee de implementare minimală poate fi o mică pagină web cu un UI de tip acordeon cu un grafic de progres care să prezinte schematic toate lucrurile la care se lucrează în prezent. Ceva de genul (excuse the rough drawing):


Încă nu am primit un răspuns de la Consiliul Director cu privire la acceptarea acestui punct pe Ordinea de Zi, dar credem că e o propunere legitimă și că n-ar trebui să fie vreun motiv pentru a fi refuzată pentru discuție la AG.

Update (17 ianuarie): am primit confirmarea că subiectul a fost introdus pe Ordinea de Zi, și urmează să fie publicat pe site-ul AG.

Termenul final pentru publicarea Ordinii de Zi este cu două săptămâni înainte de AG, deci cam pe 27 ianuarie.

Până atunci căutăm susținerea Centrelor Locale pentru această inițiativă, pe care sperăm să o adoptăm și să ne fie de folos tuturor!

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.